ExxonMobil은 이러한 거대한 비즈니스 규모와 기업 직원에 직면하여 기업 전략에서 장기적이고 안정적인 가치를 창출하는 데 중점을 두어 직원이 자신의 가치를 실현하고 기술 및 인사 세부 사항의 재무 비용을 제어하며 안전 운영 및 비상 관리에 대한 중요성을 첨부하는 데 도움이됩니다. , 85 년 이상 3A 신용 등급을 얻는 전설을 만들었습니다. 특히 인재 개발 및 교육 측면에서 ExxonMobil은 직원과 회사의 비즈니스 개발의 개인적인 개발을 종합적으로 고려하고 내부의 내부 개발 채널을 내부에서 선택하고 교육 조치를 지원하고 직원이 자신의 가치를 실현하도록 효과적인 인센티브 메커니즘을 구현했습니다.
회사 내에서 관리 인재 선택
엔터프라이즈가 외부에서 인재를 모집하고 내부적으로 재능을 선택하여 기업의 요구를 충족시키는 것은 모든 기업 관리자가 진지하게 받아 들여야하는 문제입니다. 두 가지 방법은 서로를 보완하며, 업계의 본질, 회사 개발 단계, 기업 문화 및 채용 사도를 구체적으로 측정하기 위해 어떤 방법을 사용해야하는지. Huaheng Zhixin은 석유 대기업 Exxon Mobil이 내부 선택 시스템을 채택한 것처럼 기업을위한 내부 인재 경쟁이 기업이 인재를 우선적으로 선택할 수있는 방법으로 사용되어야한다고 제안합니다. 내부 인재 성장 채널과 선택 메커니즘을 구축하는 것은 공석이있을 때마다 외부에서 채용하는 것보다 유지 직원에게 동기를 부여하는 데 더 효과적 일 수 있으며, 직업에 적합한 사람들을 찾을 가능성이 더 높습니다.
첫 번째, 회사는 역사적 채널, 성과 평가 및 상사의 의견을 통해 직원의 지식, 기술, 능력 및 업무 태도를보다 포괄적으로 마스터 할 수 있습니다. 기존 데이터를 기반으로 한 한편으로는 정보 검색 비용이 줄어들어 외부 채용 비용보다 낮습니다. 반면에 관리자 선택의 효과와 신뢰성이 향상됩니다.
두번째내부 직원은 오랫동안 회사와 함께 운영되어 왔으며 기업 문화와 일치하는 가치를 쉽게 형성 할 수 있습니다. 그들은 외부 인재보다 기업 문화에 더 잘 통합 될 수 있고, 기업 정체성이 높으며, 조직에 더 충성 할 수 있습니다. 이러한 관리자는 기업의 개발 요구를 더 잘 이해할 수 있으며 동시에 낮은 수준의 전략을 지원하기위한 업무 준비를합니다.
제삼, 내부 선택은 효과적인 비 금전적 보상 인 회사의 핵심 직원의 홍보 기회와 경력 개발에 영향을 미칩니다. 직원의 개인 개발에주의를 기울이고 직원이 공격적 이어지고 고성능을 창출합니다. 그러나 선택은 모든 직원을 만족시키는 것은 아니며 관료주의를 쉽게 번식시키고 조직의 통일성에 도움이되지 않으며 심지어 두뇌 배수를 유발합니다.
따라서 내부 선택 기준을 파악하고, 합리적인 선택 시스템을 공식화하고, 선택 절차 및 공정성, 정의 및 개방성의 결과를 따르는 것이 내부 선택의 효과에 영향을 미치는 주요 요인이 될 것입니다 오션에너지.
내부 관리자 선택에는 많은 결함이 있지만 회사 내에서 관리자를 선택하는 경향이되었습니다. 회사에 대한 조사에 따르면 세계 최대 2,500 개의 상장 회사 중 CEO 교체의 70%가 교체품이 계획되어 있습니다 (인수로 인해 해고 또는 강제로 떠나는 것과는 반대로). 새로운 CEO의 76%가 회사 내에서 선정됩니다. 예, 중국의 점유율은 84%로 일본 (97%)에 이어 두 번째입니다. General Electric, Motorola, Procter & Gamble, Ford Motor Company, Boeing, 3M 등과 같은 잘 알려진 회사 중 1700 년까지 4 명의 CEO만이 외부에서 고용되었습니다.
교육 조치 지원
실제로, 기업은 종종 고용량 및 고품질 근로자가 부족하지 않고 기업이 필요한 재능을 키우기위한 교육 조치가 부족합니다. 이러한 부족은 리더의 관심 부족, 교육 품질이 낮은 교육 컨텐츠 및 불완전한 감독 및 평가뿐만 아니라 직원의 전문 개발 요구와의 불일치에 나타납니다. 기업 자원을 낭비했을뿐만 아니라 예상 결과를 달성하지 못했을뿐만 아니라 직원의 열정도 소비했습니다.
jade는 이해할 수 없습니다. 재능 훈련은 고용의 중요한 부분입니다. 완전한 교육 시스템은 회사의 요구에 따라 인재의 투자 및 가치 창출입니다. ExxonMobil은 인재 교육에 매우 중요합니다. 부위가 높은 직원을 발견 한 후, 지역 전체 경험을위한 “문화 간 관리”, “혜택으로의 전환”및 “금융 관리자”및 기타 교육 프로그램을위한 직원들에게 대상 교육을 적극적으로 제공 할 것입니다. “글로벌 관리자 세미나”및 “국제 관리 경험 훈련”및 “국제화 경험 교육”은 고위직에서 고위직에 참여할뿐만 아니라 고위직이 높을수록 고도로 고도의 필요성이 아니라 전략적으로 필요합니다.
Huaheng Zhixin은 직원 교육이 목표로되어야하며 목표의 방향은 회사와 직원의 요구에 달려 있습니다. 한편으로, 회사는 전략적 개발의 관점에서 요구를 분석하고 요구 사항을 다양한 부서, 직무 책임, 업무 콘텐츠 및 직원의 지식 및 기술로 명확하게해야합니다. 회사의 현재 상황과 비교할 때, 그들은 필요를 충족시키지 못하는 사람들을위한 훈련에 중점을 둡니다. 부분적으로, 올바른 약. 반면에, 직원은 직원의 요구를 존중하며 직원이 교육에 적극적으로 참여할 수 있도록하는 교육의 주요 교육입니다.
예를 들어 : Panasonic의 교육 시스템은 직원이 업무를 완료하는 데 필요한 직무 책임과 표준 지식 및 기술을 나열하여 트레이너의 도움으로 올바른 교육 지점을 개발하여 자신의 결함과 요구를 이해해야합니다. 교육 시간이 직원의 삶에 영향을 미치는지 여부와 현 상태에 익숙한 직원에게 리더십 교육이 적합한 지 여부와 같은 직원의 업무, 생활 및 개발을 고려하여 직원의 교육 요구에 대한 분석.
또한 지원 교육 조치의 효과적인 구현은 기업의 감독 및 평가와 분리 될 수 없습니다. 회사의 교육 과정에 대한 감독은 실제로 직원들과 더 나은 의사 소통을하고 직원들에게 단점과 오류에 대해 적시에 지침을 제공하며 직원의 좋은 일을 확인하는 것입니다. 평가는 요약 및 반영 과정입니다. 완전한 평가 시스템이 있어야하고, 직원의 졸업 결과에 대한 평가 기준을 명확히하고, 평가 내용을 비즈니스 운영, 지식 및 기술로 개선하고, 교육 평가 결과를 사용하여 다음 교육 컨텐츠를 개선합니다.
효과적인 인센티브를 구현하십시오
엔터프라이즈 관리 메커니즘은 기업 운영을위한 윤활유이며, 인센티브 메커니즘은 직원의 열정과 활동에 큰 영향을 미칩니다. 인센티브는 단순히 보상이 아닙니다. 그들은 방향 지침이 필요합니다. 따라서 기업이 공식화 한 인센티브 메커니즘은 기업 전략을 지원하고 직원이 기업 목표를 달성하도록 동기를 부여해야합니다. 한편으로, 회사는 긍정적 인 인센티브 환경을 만들어야합니다. 이 환경은 직원의 개인적인 가치와 기업 개발 사이의 밀접한 관련성을 실현할뿐만 아니라 직원의 목표를 높이 인식하고 기업에 따라 공통 목표를 세우므로 직원의 노력에 대한 보상을받을 수 있습니다. 직원이 따라야 할 표준을 갖기 위해 직원의 책임, 권리 및 이익을 개선하고 통합하기 위해 일련의 기업 전략 지향 인센티브 표준을 명확히해야합니다.
예를 들어, ExxonMobil은 항상 직원 성과를 보상 혜택, 홍보 기회 및 직원을위한 교육 및 개발 기회에 대한 객관적인 평가로 사용했습니다. 직원이 회사에 가입 한 날짜에 따라 1 년 동안 회사의 직원의 업무 성과를 객관적으로 평가합니다.
반면에 회사는 인센티브를 다각화하고 전통적인 “하나의 크기에 맞는”모델을 변경해야합니다. 전통적인 단일 자료 보상 방법은 동일한 처리를 달성했지만, 다른 기능과 성능을 가진 직원들 사이의 공정성을 무시했으며, 무작위성이 강합니다. 직원의 요구가 다르기 때문에 회사는 직원에게 자신의 요구에 따라 포괄적 인 인센티브 패키지를 제공하고 직원의 업무, 생활 및 미래 개발의 모든 측면을 종합적으로 고려하고 적절한 보상 보너스, 복지 혜택, 승진 기회 등을 제공하여 직원이 선택 작업을 현명하게 갖도록해야합니다.
예를 들어, ExxonMobil은 다양한 부서에서 요약 한 직원 평가 테이블을 평가하고 특정 기준에 따라 직원을 순위하기 위해 관리위원회를 설립했으며 회사는 직원에게 순위에 따라 다양한 정도를 보상합니다. 또한, 좋은 인센티브는 잠재력을 달성하기 위해 적극적으로 일하는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 긍정적 인 인센티브를 가져야하며, 현 상태 및 동기 부여 된 직원에게 적극적으로 일하도록 촉진하는 부정적인 인센티브가 있어야합니다.
회사의 내부 개발 채널은 내부에서 경영 인재를 선택하고 교환 및 세미나와 같은 교육 조치, 기업이 필요로하는 교육 재능, 기업의 인적 자원 및 전략적 요구 사항을 달성하면서 직원의 잠재력을 실현하는 원칙을 따릅니다. 이러한 측정의 효과적인 구현은 다양하고 인간화 된 인센티브 메커니즘 세트와 분리 할 수 없습니다. 직원들이 자신의 가치를 실현하도록 돕는 반면, 직원들은 자신의 힘을 기업에 기꺼이 기부 할 의향이 있습니다.